2.1 Processo conoscitivo

2.2 Sistema nervoso

2.2.1 Sistema nervoso autonomo

2.2.2 Il cervello

2.2.3 Memoria operativa e memoria associativa

2.3 La trasmissione cerebrale

3.1 Valori, ciò che sono

3.2 Valori comportamentali

3.3 Scala di valori

3.4 Collocazione di alcuni valori

4.1 Dialogo interiore

4.2 Rappresentazioni interiori

4.3 Associazione e dissociazione

4.4 Ancoraggio

4.5 Dialogo interiore e autostima

5.1 Assertività

5.1.1 Comunicazione assertiva

5.2 Rapporto con gli altri - Modello PNL (Programmazione neurolinguistica

5.3 Soluzione dei conflitti

6.1 Il corpo e la realtà

6.2 Postura fisica

6.3 Respirazione

6.4 Rilassamento

6.5 Esercizi di bioenergetica

7.1 Introduzione

7.2 Gestire la rabbia

7.2.3 Come gestire la rabbia »

7.3 Gestire la paura

8.1 Introduzione

8.2 Alcuni fattori di stress

8.3 Il lavoro

8.4 Le pressioni economiche

8.5 Gli amici

8.6 Pressioni esterne e autostima

8.7 Alcune regole fondamentali per evitare lo stress

8.8 Meditazione e riduzione dello stress

9.1 Introduzione

9.2 Autovalutazione

9.2.1 Lavoro per il lettore

9.3 Programmarsi per il successo

9.4 Obiettivi

9.5 Programmi di azione

IL RAPPORTO CON GLI ALTRI

Ken e Kate Black definiscono l'assertività un comportamento che consente l'affermazione dei propri diritti senza violare i diritti degli altri attraverso l'espressione di opinioni e sentimenti in forma libera e appropriata.

Due forme di comportamento sono contrarie all'assertività: la non-assertività e l'aggressività.

La non-assertività si basa sull'idea che le necessità e i diritti degli altri sono più importanti dei nostri e che il nostro contributo è piccolo e insignificante. È un tipo di comportamento che cerca di evitare il conflitto per compiacere gli altri ma che a lungo termine ha come conseguenza fatale una caduta dell'autostima con una crescita della rabbia e dell'autocommiserazione che crea tensioni interne e ansia.

L'aggressività si basa sull'espressione dei propri sentimenti, ma in una forma che viola o ignora i diritti degli altri. L'obiettivo di questo tipo di comportamento è vincere a tutti i costi. In genere, nel lungo termine porta a sentimenti di colpa, ad accusare gli altri e a rimanere in uno stato di difesa permanente che consuma enormi energie e conduce all'isolamento.

Essere più assertivi ci porta ad assumere atteggiamenti più responsabili, e se non siamo mossi dalla preoccupazione di dar fastidio agli altri (non assertività) o dall'attaccare gli altri (aggressività) possiamo risparmiare un'enorme quantità di energia nervosa.

Deve essere chiaro che tanto la non-assertività quanto l'aggressività generano squilibri nella interazione con il contesto. Una falsa sopravvalutazione o una svalutazione di sé impedisce lo sviluppo di comportamenti riguardanti l'interrelazione.

Per sviluppare un atteggiamento assertivo bisogna:

· saper percepire le aspettative degli altri;

· avere capacità di autoaffermazione;

· accettare il ruolo dell'altro prevedendo le sue reazioni;

· sviluppare una capacità di risposta congrua e adeguata alle aspettative degli interlocutori;

· imparare a sopportare i silenzi.

Secondo Ken e Kate Black le domande che si devono collocare in una prospettiva assertiva sono le seguenti:

· Quali sono i miei diritti?

· Quali sono i diritti degli altri?

· Accetta i miei diritti?

· Accetto i suoi diritti?

· parlare in prima persona

· utilizzare frasi brevi e chiare

· separare fatti e opinioni

· utilizzare una critica costruttiva

· cercare di identificare i sentimenti degli altri

· logorrea e mancanza di chiarezza

· continua autogiustificazione

· utilizzare l'espressione “devo" (suggerisce il controllo di una forza esterna)

· non dire nulla

Come atteggiamento nell'espressione verbale è bene prestare attenzione al tono e al volume della voce e alla regolarità del discorso.

· esprimere opinioni, punti di vista e idee, anche se sono diversi da quelli delle altre persone;

· avere necessità, desideri e sentimenti che possono essere diversi da quelli delle altre persone;

· chiedere che gli altri rispondano alle nostre necessità e desideri;

· rifiutare una richiesta senza sentirci in colpa;

· fare a volte degli errori;

· essere noi stessi, cioè poter essere uguali o diversi da come gli altri vorrebbero che fossimo;

· essere rispettati dagli altri;

· dissentire e mantenere i nostri punti di vista;

· premiare ed essere premiati;

· fare critiche e ricevere critiche.

Per esempio, nel caso di rifiuto di una richiesta, noi abbiamo il diritto di rifiutare, e anche gli altri hanno il diritto di rifiutare in modo deciso e diretto e dando una spiegazione per il rifiuto, evitando i “non posso" e senza eccedere nelle parole che si dicono.

Nel caso di una divergenza di punti di vista, occorre affermare con chiarezza la divergenza esprimendo i nostri dubbi in forma costruttiva, cambiando opinione alla luce di nuove informazioni, spiegando le ragioni della nostra divergenza di opinioni e riconoscendo il punto di vista dell'altra persona.

Gran parte dei comportamenti delle persone è verbale; altri, come il gesto o il silenzio, sono, grazie alla loro posizione nell'insieme delle interazioni, altrettanto carichi di significato come le parole pronunciate. Per la caratterizzazione dei comportamenti di interazione nella loro totalità — verbale, gestuale, tonalità della voce — Artur Parreira si rifà ai lavori di Bales e Rogers per quanto si riferisce all'atteggiamento di empatia e alle categorie proposte da Morley e Stephenson per l'analisi del processo di negoziazione.

Parreira muove dall'ipotesi che cinque categorie di affermazioni sono sufficienti per descrivere adeguatamente tutte le interazioni che si verificano in una riunione o in una conversazione.

Queste categorie sono le seguenti:

È una manifestazione di censura per le azioni compiute che cerca di indurre sentimenti di colpa in relazione al comportamento passato. Esprime il desiderio di controllare il comportamento presente o futuro del ricettore, attraverso il controllo simbolico esercitato sul passato. Utilizza espressioni verbali del tipo: “non avresti dovuto farlo”; “hai fatto male”.

Ha come conseguenza un aumento della tensione fra i comunicanti, con aumento dell'aggressività e con attivazione dei meccanismi difensivi del ricettore, che conducono ad un aumento della probabilità di reciproco rifiuto e della resistenza del ricettore in rapporto a colui che emette la valutazione.

Dati i suoi effetti, deve essere sistematicamente evitato. È utilizzabile occasionalmente di fronte a un errore o una omissione dell'interlocutore, ma solo quando quest'ultimo accetta senza contestazione l'autorità dell'emissore. Anche in questo caso non si deve utilizzare con frequenza, perché genera incomunicabilità.

L'atteggiamento di orientamento esprime una intenzione di controllare direttamente il comportamento futuro del ricettore (e non già attraverso il passato).

Mira a indurre nel ricettore sentimenti di dipendenza in relazione a una legge, ad un “dovere”, o un'accettazione di informazioni basata sull'autorità.

Le espressioni tipiche sono: “devi fare in questo o in quel modo"; “tutti dovete fare così”.

Ha come effetto una imposizione di autorità e produce la tendenza del ricettore a recepire una risposta come infondata (tendenza alla percezione parziale) creando così una resistenza ai messaggi dell'emissore (tendenza a discutere) e riduzione della capacità di ascolto.

Questo tipo di atteggiamento introduce nuove informazioni nel sistema comunicante, fatto che costringe ad uno sforzo maggiore. Di conseguenza, si deve usare solo quando è richiesto (richiesta di informazioni) e quando non corre il rischio di essere inadeguato.

Atteggiamenti di orientamento riguardo a temi personali del ricettore devono essere molto cauti e moderati.

L'atteggiamento di appoggio a una risposta “empatica": esprime nell'emissione un'affettività in sintonia con quella del ricettore. È come dire: “Hai il mio appoggio morale, sono dalla tua parte, conta su di me”. Utilizza espressioni significative come: “concordo”; “formidabile”; “congratulazioni!” (in situazioni gioiose); “stai calmo, lascia perdere”; “anch'io ci sono passata, non ti capisco”.

Conduce al mantenimento o alla intensificazione dello stato affettivo esistente, con aumento della tendenza a conformarsi e a difficoltà di analisi sul piano comportamentale.

L'atteggiamento di appoggio conserva o accresce uno stato emotivo del sistema comunicante.

Per questo motivo è indicato in situazioni gioiose e di entusiasmo.

In una situazione di tensione, turbamento, dolore o panico, il suo effetto comportamentale va nella direzione di conservare questi stati.

Quando un dolore deriva da una situazione irrimediabile (ad esempio un decesso) è generalmente adeguato utilizzare un atteggiamento di appoggio di scarsa intensità.

Questo atteggiamento mira a raccogliere informazioni dai nostri interlocutori.

Formule tipiche sono la domanda diretta o indiretta, così come affermazioni circa la nostra stessa carenza di informazioni, ad esempio: “non capisco bene”; “avrei bisogno di maggiori dati”; ecc.

Ha come effetti comportamentali un movimento del ricettore per dare informazioni o un aumento della capacità di analisi con un aumento della profondità della comunicazione.

Un atteggiamento esplorativo manifesta il desiderio di raccogliere informazioni. Per questo stesso fatto il comportamento del ricettore varierà a seconda di quanto questa raccolta di informazioni gli appaia legittima o illegittima.

Nel primo caso, questo atteggiamento faciliterà un flusso informativo; nel secondo caso creerà delle barriere.

Deve essere usato con tatto, sempre che il tema abbia a che fare con i sentimenti dell'interlocutore.

Una forma accettabile di questo atteggiamento è, in questo caso, un ascolto attento e silenzioso.

Riformulare significa esprimere l'intervento di un interlocutore in forma più o meno sintetica ma esplicita, in modo da ottenere il suo consenso. Definita in questo modo una riformulazione si presenta come un caso particolare di feedback: centrato non solo semplicemente sui comportamenti in quanto prodotto, ma sul significato di questi comportamenti, sull'informazione che essi apportano alla coscienza del gruppo.

Vi sono quattro grandi tipi di riformulazione utilizzabili: la riformulazione riassuntiva, la riformulazione esplicitativa, la riformulazione chiarificatrice, e la riformulazione empatica.

Un atteggiamento empatico si incentra sul nostro interlocutore e sui suoi sentimenti, senza però che per questo esprimiamo i nostri sentimenti.

Dal punto di vista emotivo è un atteggiamento benevolo (centrato sull'altro) ma relativamente neutro (non esprime sentimenti nostri, né di appoggio, né di valutazione). Questo atteggiamento è identificato da tre caratteristiche principali:

1. Esprime il sentimento dell'interlocutore, dal suo punto di vista (e non da quello dell'emissore). Questa è la caratteristica più importante per la pratica di questo atteggiamento.

2. Incentra la comunicazione nel presente, nel qui e ora, impedendole di vagare per zone fluide dello spazio psicologico.

3. Esprime il sentimento dell'interlocutore in modo tale che questo sentimento viene messo in rilievo — come forma — in relazione allo sfondo generico su cui si inserisce.

Ha come effetti comportamentali un movimento di appoggio al ricettore, con una riduzione dell'intensità dello stato affettivo e un aumento della capacità di analisi e ragionamento.

L'effetto principale di questo atteggiamento è un aumento della percezione della situazione (aumento della lucidità) e una riduzione dell'intensità affettiva dei comunicanti. Per questo motivo è un atteggiamento indicato in situazioni difficili, di ansia, stress o altre situazioni di questo tipo (quando sono risolvibili; in situazioni irrisolvibili sembra più indicato un atteggiamento di moderato appoggio).

Nelle situazioni di euforia ed entusiasmo, in cui si cerca l'intensità del sentimento e non la lucidità, questo atteggiamento è sconsigliato.

Da quanto detto fin qui, si conclude facilmente che è assolutamente conveniente saper usare intenzionalmente e in modo controllato le categorie di interazione.

In questo modo si potranno utilizzare come tecniche ricavandone il benefici che consentono.

Abitualmente nei rapporti umani il comportamento segue un modello che lo confina all'interno del sistema relazionale:

· ci accorgiamo delle reazioni degli altri e di ciò che esse significano per noi;

· avvertiamo una certa pressione, una certa urgenza di rispondere;

· esprimiamo un comportamento di tenore corrispondente, cioè reagiamo quasi automaticamente agli altri con comportamenti simili a quelli che ci vengono presentati (all'aggressione rispondiamo con tensione, all'amabilità con l'amabilità o accordo, ecc.).

Agendo in questo modo siamo condizionati dalle leggi della situazione e il nostro comportamento nasce direttamente dallo stato affettivo, dato che la scelta operativa degli atteggiamenti è estremamente difficile in queste condizioni.

Come liberarci da questa camicia di forza?

Fondamentalmente utilizzando il seguente processo:

1. Prendere coscienza della preoccupazione avvertita nella situazione, delle pressioni che esse esercita e affrontare la situazione come un problema, tentando di affrontarla da un punto di vista non emotivo.

Questa modalità consente un distacco affettivo dalla situazione e di conseguenza rende possibile il passo seguente.

2. Agire come se la situazione fosse un problema e non una preoccupazione. Ciò significa, anche se la preoccupazione può eventualmente continuare dentro di noi, percepire che il comportamento non deriva direttamente da essa, ma è soggetto ad altri influssi di radice cognitiva e oggettiva.

3. Utilizzare soprattutto gli atteggiamenti risolutivi (appoggio, esplorazione, empatia).

Questo modo di procedere è possibile solo se esiste una motivazione nel senso dell'autorealizzazione. Non abbiate però dubbi: non basta, per riuscirci, leggere dei libri. È indispensabile un allenamento, e un allenamento assiduo.

Questo allenamento all'utilizzo degli atteggiamenti nei rapporti, condurrà indubbiamente ad uno stile di interazione che possiamo classificare come assertivo, caratterizzato dal fatto di essere affermativo, aperto alla negoziazione dei punti di vista, e generatore di oggettività.

Secondo Sam Lloyd, una parte importante dello sviluppo dell'assertività consiste nell'esprimere sinceramente le emozioni. Molte persone non lo fanno. Anche se si comprende che essere emotivi è normale e fa parte dell'essere umano, può essere necessario sviluppare un'espressione dei sentimenti. Per percepire qual è l'emozione che state sentendo, chiedetevi: Queste sono le quattro emozioni umane fondamentali e questa domanda serve a riconoscere rapidamente e con precisione i sentimenti, tenendo presente che alcuni sentimenti sono combinazioni di due o più delle quattro categorie precedenti.

La lista seguente può aiutare a sviluppare un vocabolario dei sentimenti e delle emozioni imparando ad esprimere i sentimenti in modo aperto e sincero (è possibile aumentare i sentimenti elencati nella lista).

Ogni persona prova sentimenti in modo unico e specifico e ha un modo diverso di associare parole e sentimenti; ne deriva che uno stato emotivo simile può essere descritto con parole diverse (esaltato, arrabbiato, o turbato).

5.1.4     Segnali del linguaggio del corpo.

Secondo Sam Lloyd l'assertività ha anche un'espressione corporea. lndichiamo nel prospetto della pagina seguente le espressioni corporee più frequenti:

Secondo Martha Dais e i suoi collaboratori esiste un insieme tradizionale di concetti errati che conducono ad atteggiamenti non assertivi e che è bene evitare. Ecco quali sono:

· È una manifestazione di egoismo anteporre le nostre necessità a quelle degli altri.

· Commettere errori è vergognoso.

· Se non riusciamo a convincere gli altri della giustezza dei nostri sentimenti, è perché sono sbagliati.

· Bisogna rispettare il punto di vista degli altri, soprattutto se sono persone importanti.

· Dobbiamo cercare di essere sempre logici e coerenti.

· Dobbiamo adattarci e non è buona educazione criticare gli altri.

· Non si deve interrompere le persone. Fare domande denota stupidità.

· Le cose potrebbero andare ancora peggio.

· Non possiamo chiedere agli altri di perdere il loro tempo prezioso per starci dietro.

· Se stiamo male è meglio tenercelo per noi.

· Se qualcuno ci dà un consiglio, è meglio seguirlo.

· Dobbiamo essere umili davanti agli elogi.

· Dobbiamo adattarci agli altri, altrimenti non potremmo contare su di loro quando sia necessario.

· Non dobbiamo essere asociali e restare da soli.

· Dobbiamo avere sempre una buona ragione per tutto ciò che sentiamo e facciamo.

· Se qualcuno ha un problema dobbiamo aiutarlo.

· Bisogna essere sensibili alle necessità degli altri anche quando essi non sanno esprimerle.

· È una buona politica cercare di vedere sempre il lato positivo delle persone.

· Se ci fanno una domanda dobbiamo sempre rispondere.

Un approccio fruttuoso in grado di aiutare una persona a creare delle relazioni è la Programmazione Neurolinguistica (PNL) la quale ritiene che agire sul processo di comunicazione è più importante che agire sul suo contenuto, poiché è a livello del processo che si determina il tipo di relazione. Questa comunicazione viene verificata in gran parte a livello inconscio e in forma non verbale.

5.2.1     Conoscere gli obiettivi e i sistemi di valori

Secondo la PNL, prima di stabilire una relazione conviene chiarire quali sono i nostri obiettivi e gli obiettivi dell'interlocutore, e identificare il suo sistema sensoriale e di valori.

Per creare una comunicazione è utile raccogliere informazioni sensoriali riguardo all'altro, utilizzando ciò che vediamo, udiamo e sentiamo, e prestando attenzione particolare all'espressione del viso e della bocca. Dobbiamo inoltre prestare una certa attenzione ai cambiamenti, poiché quando vi è cambiamento vi è reazione (gli stessi pensieri provocano in una persona le stesse reazioni, che però variano da persona a persona).

Conoscere l'interlocutore ci permette di collocarci sul suo stesso terreno per dare così iniziò a un rapporto più completo.

Le informazioni sensoriale che dobbiamo raccogliere sono essenzialmente quella visiva (V), quella uditiva (U), e quella sensitiva (S). Una alla volta, poiché se il conscio apre una sola porta alla volta, l'inconscio le apre tutte simultaneamente. In genere una persona utilizza di preferenza uno di questi canali.

Le persone che utilizzano con più frequenza il canale visivo vedono il mondo attraverso immagini, parlano rapidamente, utilizzano metafore visive, respirano con l'apice dei polmoni, il viso tende a essere pallido, sono a disagio se vengono costrette a guardare insistentemente negli occhi, manifestano una certa tensione nel collo e nelle spalle e raramente si smarriscono.

Gli uditivi scelgono accuratamente le parole che usano, hanno voci impostate e parlano con un ritmo preciso. Hanno un intenso dialogo interiore. Tendono a respirare con la parte mediana del torace.

I sensitivi hanno una voce profonda, parlano lentamente e respirano con l'addome. Il loro modo di parlare è inframmezzato da pause. Se non adorano, detestano. Manifestano entusiasmo, freddezza o reticenza.

Lo sguardo è diverso a seconda del tipo VUS di cui siamo in presenza. Per identificare il tipo VUS di un qualunque interlocutore, possiamo porgli la seguente domanda:

“Si ricordi di una fase che ha particolarmente gradito nella sua vita. Come si sentiva in quella fase della sua vita?” Analizziamo il movimento degli occhi. Mentre il visivo guarda verso l'alto, il sensitivo guarda verso il basso.

è in funzione del sistema di rappresentazione utilizzato dalla persona con cui parliamo, che possiamo scegliere le parole da utilizzare nel modo migliore per sincronizzarci.

Ad esempio:

Con un sensitivo: “La capisco perfettamente, capisco benissimo quello che dice, siamo sicuramente in contatto”.

Nel prosieguo dell'incontro è bene utilizzare un linguaggio simile a quello dell'interlocutore e utilizzare i suoi stessi termini positivi e le immagini a cui può essere sensibile, cosa che dipende in gran parte dal tipo VUS a cui il vostro interlocutore appartiene.

È inoltre utile prestare grande attenzione all'interlocutore riguardo agli aspetti seguenti:

· tono e ritmo di voce (rapido o lento / acuto o profondo)

· respirazione (toracica o addominale/ superficiale o profonda/ lenta o rapida)

· gesti

· atteggiamenti del corpo

I metaprogrammi sono strutture mentali che ci consentono di capire il modo in cui ogni persona tratta un'informazione, si forma le sue rappresentazioni interne, imposta il suo comportamento e definisce i suoi obiettivi.

A) Alcune persone hanno uno schema di riferimento esterno e seguono molto gli altri. Altre persone hanno uno schema di riferimento interno e sono difficili da convincere, poiché sono interessate soprattutto a ciò che esse stesse pensano.

B) Alcune persone analizzano le relazioni umane dal punto di vista dei propri interessi personali. Altre persone lo fanno dal punto di vista di ciò che possono dare agli altri.

C) Alcune persone, di natura curiosa, amano rischiare. Altre persone, di natura prudente, tendono a proteggersi e vedono il mondo come un luogo pieno di pericoli, allontanandosi da ciò che può creare loro dei problemi.

D) Alcune persone associano, vedono le somiglianze tra le cose. Altre persone si dissociano, vedono essenzialmente le differenze, sono persone “differenziatici”, in genere si tratta di individui difficili ma innovatori.

E) Alcune persone sono guidate dalla necessità (lavorano perché devono lavorare, fanno le cose perché devono farle), sono interessate a ciò che conoscono già. Altre persone cercano nuove possibilità e sono interessate a ciò che non conoscono.

F) Alcune persone preferiscono lavorare da sole e non amano la supervisione da parte di altri. Altre persone preferiscono lavorare in gruppo, cooperando.

Analizzare i metaprogrammi delle altre persone è importante per creare un rapporto positivo.

Le ricerche hanno consentito di verificare che il lato sinistro e il lato destro del cervello hanno approcci diversi alla realtà. D'altro canto, anche la corteccia cerebrale e il sistema limbico svolgono funzioni differenti: la prima è la sede della razionalità, il secondo è la sede delle emozioni primarie.

Persone diverse utilizzano le diverse parti del cervello con diversa intensità, e si è venuta così a costituire una tipologia che identifica i tipi seguenti: logico, creativo, controllore e artista. Ecco il modo migliore per entrare in rapporto con uno di questi tipi:

· Logico (corteccia sinistra): esporre fatti, risolvere i problemi su base logica, offrire elementi tecnici in forma chiara e precisa.

· Creativo (corteccia destra): presentare schemi e progetti formando associazioni, presentare più cose nello stesso tempo (è un intuitivo), presentare delle sintesi.

· Controllore (limbico sinistro): il tono emotivo è molto forte. Fare una presentazione minuziosa. Questo tipo vede rapidamente il difetti e i dettagli (legge le frasi scritte in piccolo sui documenti). Vuole controllare tutto. Angosciato, ha una comunicazione faticosa.

· Artista (limbico destro): tutto si gioca in base ad un rapporto umano affettivo e sulla empatia. Bisogna essere franchi e calorosi. È difficile nascondergli i sentimenti. Spiegare bene i punti di vista con una comunicazione aperta.

Una identificazione dell'interlocutore secondo il canale appena esposto può consentire una sincronizzazione più efficace.

5.2.2     Creare un rapporto con l'interlocutore

Per creare un buon rapporto con l'interlocutore, e dopo aver percepito i suoi obiettivi e processi, il passo successivo consiste nella sincronizzazione.

La sincronizzazione si può effettuare sul tono e sul ritmo di voce dell'interlocutore, mimando per quanto è possibile questi elementi e mimando poi la respirazione, tentando cioè di imitare il suo ritmo respiratorio, che non è sempre facile da localizzare (respirazione toracica o addominale, lenta o rapida).

Si possono sincronizzare anche i gesti in modo tranquillo, ricorrendo ad una imitazione naturale e con andamento uniforme (facendo molta attenzione per non dare l'impressione di avere un comportamento strano). Deve esserci coerenza fra ciò che si sta dicendo e ciò che sta avvenendo.

Dopo aver stabilito la sincronizzazione, fatto che si può verificare osservando se si è instaurata una certa somiglianza di atteggiamenti, si possono fare i passi successivi in direzione degli obiettivi da ottenere.

Il principio della sincronizzazione esige flessibilità riguardo alla forma e alla fermezza degli obiettivi, e si basa sul principio di non forzare le posizioni. Forzare una posizione suscita quasi automaticamente risentimento, recriminazione e vendetta. Conservando quindi l'obiettivo ma variando la posizione, si agisce con flessibilità.

Alla flessibilità sono collegati tre fattori relativi allo sviluppo umano: a) ci piace essere apprezzati, b) ci piace reagire per opposizione, c) ci identifichiamo con il nostro comportamento. Ma noi siamo una cosa e il nostro comportamento è una cosa diversa. Noi non siamo le nostre azioni.

Deve essere garantito uno spazio all'accordo, in caso contrario non vale la pena continuare.

Se nascono delle obiezioni è segno che il rapporto è stato mal fondato, e occorre impostarne una riformulazione, cosa che si ottiene riformulando la validità delle frasi:

“Io capisco, è un punto importante”

“Se fossi al tuo posto sarebbe un punto importantissimo anche per me”

“Riconosco, ammetto che…”

“Rispetto il suo punto di vista, e…”

Le concessioni vanno fatte con attenzione: concessioni premature, sproporzionate, e presentate male possono modificare la reciproca percezione dei livelli di obiettivo. Le concessioni non vanno fatte in momenti di debolezza e vulnerabilità, ma dopo aver raggiunto una posizione forte. D'altro canto, è inutile fare concessioni senza valutarne il senso per l'interlocutore.

— Che senso ha una concessione per l'interlocutore?

— Quanto mi costa?

— Che cosa voglio in cambio?

Una cosa che a noi costa pochissimo può avere un valore enorme per il nostro interlocutore.

Periodicamente dobbiamo ricollegarci ai punti dell'accordo rimanendo fermi negli obiettivi che vogliamo raggiungere ma flessibili nei metodi per raggiungerli. Per ottenere una fiducia reciproca il focus va posto sugli obiettivi e non sui problemi.

Ciò che abbiamo detto rispetto alle àncore nei confronti di sé stessi (cap. 4.4) vale anche nel rapporto con gli altri, utilizzando una sequenza identica che passa attraverso le seguenti fasi:

— Creare nell'altra persona uno stato di intensità;

— Generare uno stimolo nel momento di massima intensità (una valutazione degli ancoraggi può essere ottenuta attraverso la respirazione, i movimenti oculari, la voce, ecc.).

Una volta generato uno stato intenso, è il momento di lanciare un'àncora, che, come si è detto in precedenza, può essere un contatto fisico, uno sguardo o una frase. È quest'àncora che in seguito consentirà di creare lo stato associato.

5.3     Soluzione dei conflitti

La prima distinzione da farsi relativamente al tipo di conflitti è distinguere fra conflitti reali e falsi conflitti. I conflitti reali derivano da posizioni effettivamente divergenti e manifestano gli antagonismi motivazionali delle persone coinvolte. I falsi conflitti sono invece fraintendimenti nella comunicazione, percezioni errate causate da una scarsa comprensione.

Essenzialmente, le possibili soluzioni di un conflitto sono tre:

1. Il conflitto si risolve da sé perché le parti si separano: non ci sono più parti in contrasto a causa di un comportamento di fuga (rottura dell'unità di gruppo).

2. Il conflitto si risolve perché una parte riesce a predominare sull'altra, inibendone la capacità di esprimersi: scompare la materia del conflitto, i comportamenti conflittuali, l'unità del gruppo viene conservata.

3. Il conflitto si risolve perché entrambe le parti modificano il proprio comportamento e creano una diversa relazione che cambia il senso della situazione conflittuale (l'unità di gruppo si rafforza).

Le situazioni conflittuali scatenano forti energie. La cosa importante nelle soluzioni proposte è conservare queste energie e canalizzarle in direzione di mete più arricchenti. Per la risoluzione dei conflitti è importante rispettare i giusti interessi di tutte le persone coinvolte secondo i princìpi seguenti (Herbert Kindler, Gestione costruttiva dei conflitti):

Conservare e difendere la dignità di tutti i partecipanti (soprattutto delle persone che svolgono un ruolo importante nel tema che si sta dibattendo) inclusi noi stessi.

In una discussione accesa è facile dire cose che non rispettano la dignità. Mantenete la vostra attenzione sul punto di discussione e non sulle personalità. Fino a prova contraria, accettate che gli altri, quando sono in disaccordo, esprimano la loro legittima opinione. Anche se il disaccordo di qualcuno può sembrare timore o stupidità, ricordate che non giungerete alla soluzione del contrasto soverchiando l'altra persona.

Ascoltando i punti di vista degli altri mettetevi al loro posto. Guardate le cose dal punto di vista dell'altro, percepite lo stato emotivo dell'altra parte. Se le idee dell'altro sono in conflitto con le vostre, accertatevi di avere decodificato correttamente il messaggio dell'altro. Se la gestualità o il tono di voce vi trasmettono un atteggiamento ostile o di disprezzo, ciò risponde realmente al vero? Per ottenere l'informazione basilare e gestire in questo modo le differenze, è necessario ascoltare con la neutralità richiesta per un giudizio critico. Se ascoltate per comprendere realmente, il messaggio che trasmettete è: “Ti rispetto come persona, le tue idee e i tuoi sentimenti sono importanti per me, che io concordi con essi o no”.

Nelle “relazioni interdipendenti” ogni persona dipende dall'altra riguardo alla propria soddisfazione e alla bontà del lavoro fatto. Se la situazione diventa reazione al disaccordo, nasce il desiderio di riuscire a cambiare lo stile di comportamento dell'altro. Cambiare il proprio comportamento è già abbastanza difficile; richiede la piena consapevolezza della situazione, esige l'esistenza di motivazioni e grande perseveranza; ma cambiare le caratteristiche personali di comportamento di un'altra persona è quasi impossibile nel corso di una disputa. Invece di fare questo tentativo, fate attenzione a ciò che dite e fate di fronte a una persona “difficile”. I comportamenti si trasformano automaticamente quando una di queste due persone cambia il suo modello abituale di relazionarsi agli altri.

Se l'unica opinione contraria è la vostra, è una facile tentazione abdicare per essere in accordo con la maggioranza. Altre volte è facile lasciarsi coinvolgere in una discussione accalorata che fa perdere la presenza di spirito e addirittura la “guerra” per vincere appena una ”battaglia”. Il contributo che potete dare agli altri è il vostro punto di vista, che richiede di capire e di riflettere su ciò che è realmente importante per voi. Quando il vostro punto di vista e la cosa importante per voi sono stati accettati dagli altri, predisponetevi ad accettare un'alternativa che permetta di prendere le necessarie decisioni.

Herbert Kindler propone la seguente metodologia articolata in quattro passi per gestire costruttivamente i conflitti:

Fase 1. Chiarire i punti critici. Dopo aver espresso la propria posizione iniziale, verificate se gli altri concordano con il vostro punto di vista. In caso contrario identificate i punti chiave delle aree di disaccordo.

Fase 2. Identificare i partecipanti, le persone che hanno interesse a mantenere il disaccordo (molte volte si verifica nella fase 1).

Fase 3. Valutare le fonti potenziali di disaccordo. Informazione obiettiva, metodi o sentimenti antagonisti.

Fase 1. Riconoscere i propri modelli, quali stili vi hanno caratterizzato nel corso del tempo in presenza di conflitti.

Fase 2. Minimizzare il pericolo di trappole scegliendo una strategia adeguata. Fate attenzione alla rigidità, all'indecisione, alla forzatura delle cose o all'allontanamento.

Fase 3. Pianificare la propria strategia proponendo obiettivi comuni, ottenendo l'accettazione degli altri, consentendo l'azione e l'utilizzo efficace degli strumenti.

Fase 1. Una struttura che porti alla soluzione del problema, utilizzando le fasi precedenti come struttura per affinare la vostra valutazione, e focalizzarvi più direttamente sul piano strategico.

Fase 2. Praticare. Verificate le strategie che non vi sono familiari insieme agli amici da cui possiate ottenere un feedback.

Fase 1. Stabilire un piano, tenendo presente il contesto fisico e l'atmosfera emotiva, le esperienze e la compatibilità di stile dei partecipanti, i limiti di tempo e la necessaria documentazione.

Fase 2. Valutare i risultati per rafforzare l'accordo, adattarli a nuove circostanze o apportare azioni correttive. Utilizzate criteri di valutazione tecnici, economici, sociali e psicologici, etico-legali e politici.

Fase 3. Azioni in sequenza indicate per la valutazione. Prendete in considerazione un monitoraggio futuro soprattutto nel caso si presentino degli imprevisti.